中国的酒吧行业，自千禧年以来涌现出一大批连锁经营集团，到如今近20年群雄逐鹿大浪淘沙，有的顶级酒吧一路成长为行业连锁巨头，也有昔日的连锁巨头光芒褪去甚至没落消逝，因其身处娱乐行业的特殊性，区别于餐饮、酒店等其他行业的业态模式，可以说这些站在行业尖端的集团也是在摸索中前行。

那么酒吧品牌连锁，到底连的是什么？

合纵集团成立于2003年，旗下拥有：苏荷、本色、台北纯K、胡桃里等一系列娱乐连锁品牌，作为当时行业连锁化运营最好的企业，合纵集团曾一度成为酒吧行业连锁的标准。

合纵最大的优势在于：标准化、流程化。从服务流程到音乐曲库，甚至歌手每一时段的选曲，集团总部都有极为详细的标准要求，各部门的重要工作就是制定模版，之后标准流程化下达分配执行，这种模式让苏荷、本色等品牌站在了中国酒吧的最高点。

然而标准和流程带来的“模式固化，缺乏活力”的弊端随之显露，以DJ曲库为例，全国几十个城市的文化差异性导致了各地标准差异化巨大，一份歌单很难满足不同地区消费者的偏好，当DJ变成了循环播放器，现场感也就不复存在。


且由于地方的内容输出长期依托于总部制定的标准化模板，而总部的创新能力以及精力有限，过于单一局限也是造成其后期竞争力不足的重要原因。

可以说，合纵成也标准流程，败也标准流程。如今，合纵基本整体上退出了酒吧板块的竞争，转战餐饮，胡桃里餐吧也在全国“复制”开来。


苏荷酒吧在鼎盛时期迎来了自己最强劲的竞争对手——搜浩集团NO.88，两家连锁品牌一度占据中国酒吧市场半壁江山。

搜浩集团成立于2005年，旗下拥有：NO.88、蚂蚁88、InBar、拿铁Latte等娱乐连锁品牌。


搜浩集团的连锁模式相比合纵集团优势在于：更为重视的人才培养，以人才为核心竞争力，“一家亲”是搜浩集团企业文化的一个重要标志。集团重视店长即当店管理者，曾一度出现属地店长强店则强的状况。

因其看重属地化管理，使得各地根据市场变化因地制宜随机应变的能力大大提升，同时也培养了大量有经验有魄力的高级管理者。


而这样的连锁模式所带来的隐患是：在集团平台内，高管们触达了自身的职业发展天花板，就会相继离职，创立自主品牌。

当下酒吧行业，space品牌创始人蒋总、playhouse品牌创始人刘总，以及拾叁集团创始人十三姨，均来自搜浩集团，人才的流失日渐削弱了昔日连锁巨头的集团属性，也将经营重心转向了地产、餐饮、传媒等领域。


诺亚集团旗下拥有：Dr.Oscar、Sirteen、One Third、Fusion等知名连锁酒吧品牌，是目前酒吧行业处于霸主地位的超级航母，也是连锁集团的后来居上者。


诺亚集团着重城市整体布局，最大的优势在于：不追求单一品牌连锁的数量，而是在同一个城市布局4-5个甚至更多品牌，其根本是抢占一个城市的夜生活总量。

透过强大的资金背景，一方面垄断各城市从业人员，另一方面狙击各城市酒吧品牌，仅以上海为例，就曾经形成过诺亚集团旗下品牌酒吧全覆盖的局面。


在连锁的模式上，诺亚集团在各城市设立区域总部实现经营属地化管理，保证了当地最强机动力，而行政、财务等则由集团总部统一管理，贯彻总部思维，使连锁形式趋于稳固。

时至今日，诺亚已经是中国酒吧体量最大的连锁集团，而这样连锁模式是否经得起考验，还需时间的检验。

中国的酒店行业拥有已被验证的成功的连锁经营模式，而酒吧发展时间尚短仍处于初期探索阶段，到底什么样的酒吧连锁模式能够行之有效且稳固不破，相信每个资深从业者都有不同的答案。